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Hotel & Resort

미래 먹거리 위해 사업 포트폴리오 확장하는 호텔들 - 핵심 역량 기반으로 호텔 브랜드를 판매하다


호텔들이 코로나19의 교훈으로 미래 먹거리를 키우고 있다. 근 10년 동안 의도하지도, 예측할 수도 없는 외부환경들로 인해 호텔의 주요 수입원의 발이 꽁꽁 묶이는 절체절명의 순간이 여러 차례 반복됐기 때문이다. 이에 중국과 일본에 국한돼 있었던 인바운드 시장을 다변화해보자는 전략도 모색됐으나 개별 호텔이 나서는 데 한계가 있는데다 이마저도 팬데믹 아래선 무용해지는 것을 경험하면서 호텔은 호텔업을 중심으로 사업 포트폴리오를 넓히기 시작했다. 대체로 기존 호텔에서 진행해왔던 일부 영역을 확장해 사업화하거나 호스피탈리티산업의 큰 틀 안에서 그동안의 서비스 노하우를 유관 업종에 적용하는 모양새다. 호텔 본업과 부업의 세계, 그 생태계는 어떻게 구성되고 있을까?

브랜드 인지도 등에 업고 진출하는 신사업


호텔이 사업 확장에 나섰다. 기존에도 주요 대기업 호텔들은 호텔과 면세점, F&B와 같이 호텔업과 시너지를 얻을 수 있는 특정 분야를 통해 사업을 확장해오고 있었다. 워낙 수익기반이 약한 호텔업인지라 흑자를 내는 사업에서 호텔의 적자 폭을 메우면서 이를 상쇄시키는 전략이 자본력을 갖춘 대기업들의 호텔 운영 노하우였던 것이다. 그런 의미에서 코로나19는 그렇지 않아도 약해진 호텔의 지반을 더욱 불안정하게 만들었고, 호텔의 사업다각화의 영역 확장을 견인했다.

위키백과의 정의에 다르면 사업다각화란 기업이 단일 사업에만 집중하며 한 분야에 전념하기보다 주 사업 이외의 다른 분야로 사업 범위를 확장시키는 경영전략이다. 사업다각화는 크게 두 가지로 나뉘는데, 기업의 기존 비즈니스의 연장선상에서 상품 라인업을 확장하는 ‘관련 다각화’, 그리고 기존 사업과 다른 새로운 산업에 진출하는 ‘비관련 다각화’다. 관련 다각화의 대표적인 예로는 펩시가 콜라 위주의 상품에서 탈피, 다양한 음료수 제품군을 내놓으며 종합 음료 기업으로 변모한 것을 들 수 있으며, 비관련 다각화는 소비재 중신의 기업이었던 두산이 사업다각화를 통해 두산중공업 등의 성공적인 계열사를 만들어 중공업 중심의 사업체로 거듭난 것을 들 수 있다.



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[Focus On] 미래 먹거리 위해 사업 포트폴리오 확장하는 호텔들 - 핵심 역량 기반으로 호텔 브랜드

호텔들이 코로나19의 교훈으로 미래 먹거리를 키우고 있다. 근 10년 동안 의도하지도, 예측할 수도 없는 외부환경들로 인해 호텔의 주요 수입원의 발이 꽁꽁 묶이는 절체절명의 순간이 여러 차례

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