호텔앤레스토랑 - 서비스 차별화와 인건비 효율화 사이_ 시니어 지배인 고용의 난제와 해결 방안에 대해

 

호텔은 고객이 기대하는 서비스 품질 수준이 높고, 이에 따라 인적자원에 대한 의존도도 크기 때문에 유능하고 서비스 마인드가  충분한 인적자원의 확보가 호텔의 성공을 좌지우지 한다. 특히 서비스 차별화를 지향하는 특급호텔일수록 전문적이고 안정적인 서비스 전달을 위해 인력 운용에 다방면의 노력을 기울이고 있다. 그러나 과도하게 경쟁이 치열해지며 전반적으로 약해진 호텔의 수익구조와, 호텔의 기능 성숙도가 일정 수준에 도달하면 멈추는 한계로 인해 대부분의 호텔들은 특히 현장 오퍼레이션 서비스 인력에 대한 고민이 이만저만이 아니다. 앞서 두 차례의 Senior HR Issue에서 다룬 것처럼 오랜 경력의 시니어 지배인들이 호텔만의 브랜드를 형성해 가는데 많은 기여를 하지만, 나날이 오르는 인건비 부담과 직원들의 잦은 이직 이탈로 인해 현실적인 고민에 부딪히고 있는 것이다. 
서비스 퀄리티와 인력 운용의 효율성 제고의 접점은 어떻게 찾을 수 있을까? 호텔의 전문 인력과 인건비 사이의 괴리, 그리고 그 괴리를 좁혀나가기 위해 호텔들은 어떤 방식을 취하고 있는지 살펴봤다.

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과도한 경쟁으로 인건비 싸움 시작된 호텔업계
호텔업은 인력사업이다. 기본적인 건물 하드웨어를 제외하면 소프트웨어 서비스가 주를 이루는 업종이기 때문에 어떻게 인력을 활용하는지에 따라 호텔 운영의 성패가 나뉜다고 해도 과언이 아니다. 따라서 호텔들은 호텔만의 서비스 차별화를 이루고자 직원들을 위한 복지와 교육, 근무환경 개선에 많은 노력을 기울이고 있다. 
인적 서비스가 주를 이루는 만큼 호텔 운영에 있어 인건비 비중은 상당한 부분을 차지하는 것이 당연지사. 그러나 수요에 비해 많은 공급으로 경쟁이 치열해진 호텔들은 고정 지출인 인건비를 줄이는 방향으로 수익성에 대한 고민을 하게 됐다. 이에 대해 한 호텔업계 관계자는 “현재 호텔산업은 호텔의 급격한 증가로 합리적인 가격과 서비스로 무장한 비즈니스호텔까지 등장하며 극심한 경쟁체제에 돌입했다. 그러나 이러한 상황에서 특급호텔은 시설이나 서비스를 특화시키는 방안으로 하이엔드를 지향하면서도, 정규직 채용에 인건비 부담을 느껴 서비스 차별화를 호텔리어를 이용한 차별화가 아닌 시스템과 프로세스, 하드웨어로 해결하고 있다.”면서 “매출의 부족한 부분은 OTA와 글로벌 체인 예약 시스템으로 커버하고 서비스 부족분은 AI, 시스템, 프로세스 그리고 하드웨어로 커버하고 있는 상황이다. 호텔의 수익성과 인건비는 밀접하게 연결돼 있어 이런 아이러니한 구조가 정착돼 아쉬울 따름”이라고 이야기한다.

호텔의 인력 운용이 갈수록 힘들어지면서 지배인들의 양성과 이를 통한 서비스 차별화가 어려워지고 있다. 게다가 최근 2년간 최저임금 누적 인상률이 29.1%로 올라 기본급에 대한 부담이 커졌을 뿐만 아니라, 2018년부터 순차적으로 도입된 주 52시간 근무제도로 인해 24시간 불이 꺼지지 않는 호텔의 근무시간에도 제동이 걸렸다. 운영의 부담은 늘어났는데 호텔의 경쟁은 계속해서 치열해지고, 기본적으로 수익성이 낮은 호텔업이 F&B 비중이 높게 성장했던 탓에 더욱 약해진 수익구조로 인해 호텔 인사담당자들의 시름이 날로 더해가고 있다. 적정 인력의 고용과 배치는 이익 극대화를 위한 모든 업계의 영원한 숙제라지만, 호텔이라는 업종의 특성상 명성에 걸맞은 퀄리티의 서비스 인력들로 운영해야 할 필요성과 효율적인 인건비 운용에 대한 상충적인 잣대가 동시에 세워져 있기 때문이다.

탄력적 조직 운영 통해 인력 운용의 효율화 시도
그렇게 호텔이 인력 운용의 효율화를 위해 가장 많이 택하는 방법은 비정규직, 파트타이머의 고용이다. 인건비는 고정비의 성격이 강해 지속적인 비용부담이 될 수밖에 없기 때문에 이를 피하기 위한 대안으로 비정규직 인력을 활용하게 된 것이다. 대부분의 호텔이 F&B나 연회, 하우스키핑 등의 오퍼레이션 업무를 인력 아웃소싱 업체에게 맡기는 이유도 고정비 성격의 인건비를 준변동비 성격의 비용으로 전환하고자 하는 노력이다. 

비정규직 활용은 예전부터 고용불안을 야기하기 때문에 안정적인 서비스가 불가능하다는 이슈가 있었지만 사실 선진 호텔산업을 이끌어가고 있는 미국과 해외 여러 곳들에서는 이미 오래전부터 정착돼있는 문화다. 다만 국내와 다른 점은 직원들의 인건비를 호텔이 아닌 고객이 팁으로 부담한다는 것. 메리어트 인터내셔널 한국 인사담당 김석주 이사는 “대표적으로 미국의 경우, 오퍼레이션 근무자에 기본급을 제외하고 나머지 몫은 개인의 능력에 따라 고객의 팁을 통해 채우는 파트타이머 형태의 고용이 이뤄지고 있다. 이마저도 기본급이 없는 경우도 있다.”면서 “팁이 월급의 주를 이루는 경우가 많기 때문에 회사 차원에서는 그들의 채용 여부나 근무 지속 여부가 전혀 부담이 되지 않는다. 소비자에게도 그들로부터 받는 서비스에 대해 값을 지불해야 한다는 인식이 당연하게 자리 잡혀있고, 직원들도 열심히 근무한 만큼 받아 가는 임금이 다르기 때문에 최대한 좋은 서비스를 하기 위해 노력한다. 미국과 같은 서양 호텔의 지배인들이 한 곳에 오래 머물 수 있는 이유도 바로 여기에 있다.”고 설명했다. 덧붙여 그는 “그러나 우리나라의 경우 팁을 요구하는 것이 서비스 마인드를 떨어트린다는 사회적 공감대가 형성돼 있어 호텔의 순수 연봉에만 의존하다 보니 호텔의 인건비 부담이 아무래도 클 수밖에 없는 실정”이라고 말하며 현재 호텔의 인사구조는 업계의 상황뿐만 아니라 사회적, 문화적 구조 전반적인 배경을 이해할 필요가 있다고 전했다. 

 

 

시니어 지배인들의 전문 역량 평가 어려워
한편 호텔의 서비스 차별화를 위한 지배인들의 역량이 어느 정도 수준인지, 그 수준에 맞는 경력은 어떻게 정의해야 하는 것인지 직무 전문성이 애매하다는 점도 문제다. 특히 실적이 눈에 보이지 않는 오퍼레이션 부서의 경우 더욱 그런데, 한 호텔업계 종사자는 “20년차 벨맨이나 3년차 벨맨으로부터 어떤 서비스 차별화를 기대해야 할지 모르겠다. 경력은 근속 년수에 비례하는 것이지 그것이 곧 업무 능력으로 직결되는 것은 아니지 않나. 서비스 차별화를 꼭 시니어 지배인을 통해서 해야 하는 것인지, 시니어 지배인이라면 어떤 역량을 갖추고 있어야 하는지 가이드를 세울 필요가 있어 보인다.”고 지적한다. 

그의 말처럼 호텔리어들은 팀장급의 관리자를 제외하고는 같은 기능적 업무를 하는 경우가 많다. 그런데 문제는 국내 호텔의 임금구조가 능력보다 연령, 근속연수, 학력 등의 속인적 요소로 결정되는 ‘연공서열임금제’가 대부분이라는 점이다. 때문에 ‘그저 그 자리에 있어 온’ 직원에게도 고임금의 연봉을 지급해야 하는 상황. 여기에 특히 경력과 연차가 오래된 직원일수록 매너리즘에 빠져 오히려 다른 직원들에게 부정적인 영향을 끼치는 경우도 종종 보이고 있다. 다른 호텔 인사담당자는 “조직관리의 입장에서 접근하면 모든 직원을 안고 가는 것이 과연 옳은 것이냐는 판단을 하게 되는데, 이때 회사도 당연히 훌륭한 서비스를 제공하기 위해 나이와 같은 기준으로 판단하지는 않는다. 그러나 입사 후 어느 정도의 기간이 지나 일정 연령이 되면 기본적인 오퍼레이션에서 나아가 더 많은 것들을 책임지고 관리하는 매니지먼트의 기능을 수행해줄 것을 기대하는 것이 일반적”이라면서 “호텔이 경력직 직원에게 눈치를 준다기보다도 경력직 직원이 커리어의 한계를 느껴 업계를 떠나는 상황까지 붙잡기는 어렵다. 결국 오퍼레이션 지배인들도 계속해서 조직 관리나 경영전략과 같은 부분까지 역량을 개발하는 노력이 필요하다.”고 설파했다.

내·외부고객의 서비스 수용태세 부족
그렇게 호텔은 경력이 오래된 직원보다 젊고 날랜 주니어 직원들을 양성하는 쪽으로 교육이 이뤄졌다. 여기에 사회적으로도 가부장적인 문화, 유교, 나이에 의해 서열화되는 것이 공감을 이루는 문화가 조성돼 있어 나이가 많은 경력직 직원보다 서비스를 요구하기 편한 젊은 직원들이 선호된다. 이에 대해 호텔인네트워크 이정한 대표(이하 이 대표)는 “현재 호텔들은 일반적으로 직원들의 언어와 학력, 그리고 경력을 중심으로 신입직원보다는 2~3년의 경력을 가진 주니어급의 직원 채용을 선호하는 편”이라면서 “여기에 젊은 호텔리어들은 이왕이면 4~5성급의 특급호텔만을 지향, 특급호텔은 상대적으로 하위 성급 호텔에 비해 좋은 여건에서 채용할 수 있다는 점에 이점이 있지만 한편으로는 호텔이 늘어나며 계속해서 창출되는 고용의 기회로 잦은 퇴사가 반복된다는 점은 고용주 입장에서의 안정성도 보장받을 수 없는 상황이다.”고 전했다.

또한 내부직원들 사이에서도 이러한 사회적 분위기가 걸림돌이 되기도 한다. 내부직원과의 관계에서는 상사가 자신보다 어린 경우, 고객이 한참 어린 경우 그동안의 사회통념상 익숙하지 않은 상황들을 받아들이지 못하면 마찰이 일어나기 때문이다. 결국 한 곳에 오래 머물러 있는 경력 직원은 물론 그와 함께 일하는 동료와 상사, 고객과의 관계가 서로 불편하다는 것도 고려해야 한다. 이처럼 아직까지 사회 문화적 배경에 의해 서비스업의 수용태세가 여러모로 성숙하지 못한 것에 대해서는 보다 근본적인 접근이 필요하겠지만, 호텔도 엄연한 이익 창출을 목적으로 한 기업이므로 현 위치에서 제한된 예산을 가지고 최대 효율을 발생시키는데 초점을 맞추고 있는 현실이다.

 

 

인건비 손실 줄이기 위한 다양한 방법 모색해
인건비와 주 52시간의 문제 이외에도 호텔 인력 채용과 운용의 난제로는 업종 특성상 365일 24시간 쉬지 않고 직원이 상주해야 하고, 극명한 비·성수기로 인력 수급이 불규칙적이라 고용이 불안정하다는 것, 그럼에도 불구하고 감정노동이 극심한 업무에 보장되지 않는 워라밸로 채용과 운영이 어렵다는 점이 있다. 여기에 이직과 퇴직이 잦아 많은 호텔들의 전력 누수가 심각한 상황. 때문에 호텔들은 비공식적으로 비정규직 파트타이머를 적극 활용하고 있지만 이마저도 불규칙적인 수급과 서비스 퀄리티가 보장이 안 된다는 점, 안정적으로 일관된 서비스가 힘들다는 점 등의 애로사항이 존재해 완벽한 대안이 되지 못하고 있다. 한 호텔 연회팀장은 “연회는 워낙 일정이 가변적이고 연회의 규모나 특징에 따라 필요한 인력이 다르기 때문에 모든 인력을 정규직으로 운용할 수 없다. 대부분 필요한 인원의 20%만 정규직 직원으로 운용하고 나머지는 외주용역업체에 파트타이머를 요청하는데, 대개 호텔에서 연회가 열리는 시기가 비슷해 이들의 수요도 공급에 비해 많아질 뿐 아니라, 공급량도 그들의 스케줄에 맞게 대학생 방학 시즌과 같이 몰리는 시기가 있다. 게다가 일부 파트타이머들은 약속을 제대로 지키지 않는 경우도 있어 당일 손실률(Loss)을 고려, 필요한 인원보다 적게는 10명에서 많게는 20명까지 넉넉하게 요청해야 한다. 그마저도 한 곳에서 요청하면 문제가 생겼을 때 빠른 대처가 불가능하기 때문에 여러 곳에서 포트폴리오를 분산시키는 방법을 이용하기도 한다.”면서 “예전같이 최저시급이 높지 않았을 때야 큰 타격이 없었지만 지금처럼 최저임금 부담이 큰 때에는 오버스태핑(Overstaffing)된 파트타이머의 몫까지 임금을 지불하는 것에 상당한 타격이 있다.”고 토로했다.

이처럼 불안정적인 인력수급과 서비스 퀄리티 컨트롤이 어려운 문제로 일부 호텔에서는 그동안 눈여겨 봤다 별도로 관리하는 파트타이머도 있고, 정규직원 중 휴무인 직원을 출근시킨 후 회사에서 직접 임금을 지불할 수 없으니 외주용역업체를 통해 현금으로 임금을 지불하는 형태의 일종의 편법을 쓰는 등 인건비 손실을 줄이기 위한 다양한 방법들을 고민하고 있다고.

기능적 유연화 통해 찾는 인력 운용의 효율성
결국 호텔 오퍼레이션 업무는 불확실한 고객의 수요에 대응하기 위한 파트타이머들의 적절한 활용 및 배치가 중요하다. 필요한 인력에 비해 너무 많은 인원이 투입돼서는 인건비의 손실이 일어나고, 반대로 적은 인원이 한꺼번에 다양한 업무를 수행하게 된다면 서비스 실패가 생길 가능성이 크기 때문이다.

게다가 호텔의 입장에서는 비정규직 파트타이머인 임시 직원일 뿐이지만, 고객이 봤을 때는 다 같은 호텔의 직원이므로 이들의 찰나의 실수가 호텔의 이미지로 낙인 찍힐 수 있다. 그러나 이러한 리스크를 감수하기에는 거의 만 원대까지 최저를 바라보는 임금에 비해 일반 파트타이머들의 기능이 낮은 것이 현실. 때문에 호텔들은 호텔 근무 경력으로 호텔에 대한 이해도도 높고, 일일이 설명하지 않아도 업무의 흐름을 잘 따를 수 있는 이들을 따로 관리, 호텔뿐만 아니라 용역업체에서도 특히 VIP가 방문하는 큰 행사의 경우 베테랑 VIP 의전만 전담하는 인력도 따로 구성하고 있다. 이처럼 숙련된 종사원에 대한 메리트는 조직 인력 관리에 있어 아웃소싱, 임시 직원 고용에 있어서도 ‘*기능적 유연화’가 이뤄져야 한다는 점을 시사한다. 즉, 임시 직원이더라도 기본적인 과업 수행과 함께 관련된 업무, 이를테면 관리자의 영역으로 여겨왔던 계획이나 통제의 영역까지 권한까지 부여할 수 있다면 운영의 효율성이 높아질 수 있다는 것이다. 그렇게 되면 한 명의 베테랑 직원이 여러 명의 신입직원을 대체하는 업무를 수행함으로써 보다 안정적이고 효율적인 서비스 퀄리티 컨트롤이 가능, 인력 운영의 새로운 모델을 제시해 줄 것으로 기대된다.

 

 

현업에서의 고충으로 탄생한 호텔리어 전문 헬퍼 서비스

 

 

하이엔드에 적합한 전문 서비스를 제공하고자 하지만 정규직의 고용, 이후 적합한 인재로 성장시키기까지의 여력은 현실적으로 부족하고, 그렇다고 해서 서비스 퀄리티를 놓칠 수 없는 호텔들의 고민이 이만저만이 아니다. 이에 ‘호텔리어 전문 헬퍼 서비스’를 제공하는 플랫폼이 등장, 그동안 인력 운용에 어려움을 겪었던 호텔들에 새로운 대안을 제시하고 있다. 호텔리어 공유 & 채용 플랫폼 비즈니스로 작년 12월에 론칭한 후 <호텔앤레스토랑>과 협업하고 있는 ‘호텔인네트워크’는 한화그룹 더 플라자에서 28년을 근무하며 특히 연회마케팅, F&B 사업부에서 신규 사업 프로젝트는 물론 영업 및 마케팅 전반의 업무를 수행했던 이정한 대표가 실제 퇴임 이후 느꼈던 고충, 그리고 그가 현장에서 경험했던 효율적인 인력 운용에 대한 고민이 바탕이 돼 오픈한 플랫폼이다. 

기본적으로 호텔리어와 호텔, 그리고 관련 기업의 인력 채용과 운영에 대한 정보 및 매칭 서비스를 제공하는 비즈니스인데 주력으로 하는 것은 ‘헬퍼 서비스’다. 이 대표는 “현재 호텔 업계는 1만 원대에 육박하는, 2~3년 후면 1만 원이 넘어서는 최저 임금을 지불하고 있음에도 기능적으로 업무수행 능력이 미흡한 인력들로 행사 운영의 인원수를 채우기에 급급한 실정에 직면해 있다. 게다가 주 52시간 근무제 도입으로 추가적인 직원 채용이 필요하나 정직원을 채용하기에는 운영에 부담이 있다. 이에 계약직, 인턴 등을 활용하지만 젊은 사람들의 인식 및 워라밸 등의 사회적 현상으로 인력난과 서비스 퀄리티 유지 등과 같은 문제가 근본적으로 해결되지 않는 상황”이라면서 “이러한 문제는 현업에 있을 때부터 고민해왔고 업계에서의 지속되는 고민이기에 시급은 최저시급의 1.2~1.3배 정도 들어가지만 기능적으로는 2~3배 이상의 업무를 수행할 수 있는 고급 헬퍼 서비스를 제안함으로서 업계에서의 인력 운영난을 해결하고자 한다.”고 서비스 론칭의 취지를 밝혔다.

서비스의 정수를 지향하는 호텔은 호텔리어를 통해 최정점의 호스피탈리티를 고객에게 경험하게 하고, 호텔리어에게는 최상의 서비스를 제공하는 전문 직업으로서 성장하게 하는 역할의 책임이 있다. 그러나 모든 기업은 이익을 극대화하는 데 존속의 의미가 있는 것도 사실이다. 유능한 서비스 종업원과 인건비, 인력 운용에 대한 갈등은 앞으로도 치열해지는 경쟁 속에서 더욱 복잡해질 것으로 예상되고, 그럼에도 불구하고 양보할 수 없는 부분은 새로운 방법을 통해 해결해야 한다. 현재 코로나19로 많은 호텔들의 존속여부의 귀추가 주목되고 있는 가운데 호텔은 앞으로 인력운영 차별화에 있어 어떤 자구책들을 마련할 것인지 고민해봐야 할 시기다.

 

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"전문 헬퍼 서비스 통해

호텔 인력 운용의 효율화 제공할 것"

호텔인네트워크 이정한 대표

 

호텔인네트워크 헬퍼 서비스는 기존의 인력 아웃소싱 업체와는 다른 인력 풀을 가지고 있는 듯하다. 헬퍼 서비스를 통해 호텔에 소개하고자 하는 이들은 어떤 인프라인가?
현재 하이엔드를 지향하는 5성급 호텔산업의 인사 트렌드는 신입직원을 채용해 교육하고 그 호텔만의 인재로 성장시키기보다 이미 어느 정도 경험을 가지고 있는, 해당 직급의 경력이 2~3년 정도 되며 외국어 소통에 능숙한 준 경력직 호텔리어 채용을 선호하고 있다. 그러면서 여러 사회적 분위기와 운영상의 문제로 경력과 연차가 쌓인 호텔리어들은 정리하고 있는 상황이다. 이로 인해 상대적으로 다른 산업에 비해 젊은 나이에 호텔업계를 떠나는 이들이 많아졌고, 그들의 좋은 기능과 경험들이 사장되는 것이 사회적으로 엄청난 손실이라고 생각했다. 지금시기에 현업을 나오는 호텔리어들은 글로벌 선진 호텔에서 익힌 기능과 경험, 그를 통해 쌓은 내공, 시대의 흐름에 따라 다양해진 소비자의 니즈를 모두 헤아릴 수 있는, 주니어 호텔리어와는 또 다른 인재들이라 이들의 전문성을 헬퍼서비스를 통해 소개하고자 한다.

경력직 호텔리어에 대한 전문성을 파악하는 일이 쉽지 않을 것 같은데 이에 대해서는 어떻게 접근하고 있는지 궁금하다.
우선 호텔의 경력이 있는 구직자만 이력서를 제출할 수 있도록 시스템을 구축했다. 또한 구직자의 이력서는 구인 호텔이 이들의 전문성을 쉽게 파악할 수 있는 정보만 골라볼 수 있도록 호텔 업무에 특화된 자체 플랫폼을 구성했다. 기본적인 자기소개서와 그동안의 업무기술서, 그리고 본인의 경력을 어필할 수 있는 강점과 현업에서의 성공 및 실패사례와 같은 항목을 기술하도록 세분화했다. 또한 호텔인네트워크에서 헬퍼의 경력이 쌓이면 이들을 채용했던 호텔의 추천 제도를 통해 헬퍼의 기여도를 평가할 수 있는 시스템도 구축 중에 있다. 여기에 현업에 오랫동안 벗어나 있던 이들이나, 업계의 트렌드 변화로 이에 대한 스터디가 필요한 이들을 위해 보수 교육도 진행, 경력직 베테랑이라는 프리미엄 커리어를 놓치지 않도록 지속적으로 서비스를 제공할 예정이다. 

그렇다면 호텔은 헬퍼 서비스를 어떻게 활용해야 하나?
모든 인력을 호텔인네트워크의 헬퍼로 대체하는 것은 무리다. 그러나 1~2명의 헬퍼만으로도 충분하다. 호텔 F&B, 연회, 웨딩 등을 포함한 각종 호텔 이벤트들의 운영상의 흐름을 알고 있는 이들과 아닌 이들의 차이는 실제 호텔에서 연회 팀을 운영해보며 경험해 본 바, 한 명의 헬퍼가 2~3배의 파트타이머들을 커버하기 때문이다. 실제로 일부 특급호텔에서 중요한 행사가 있을 때 전직 호텔리어들을 파트타이머로 고용하는 것도 바로 이런 이유에서다. 따라서 기본적인 설명이 필요치 않은 베테랑 헬퍼에게 중간 관리자급의 중추 역할을 할 수 있도록 권한을 부여, 정직원과 파트타이머들의 미드필더 역할을 해줌으로써 훨씬 안정적이고 퀄리티 높은 서비스 제공하는데 도움이 될 것이라고 본다.

헬퍼 서비스의 공급은 어떻게 이뤄지나? 기존 아웃소싱 업체와 차별화된 점이 있다면?
현재 호텔에서 외주 용역을 통해 인력을 고용하게 되면 10~15% 정도의 수수료를 지불하게 된다. 이를테면 현재 최저임금은 8590원인데 호텔은 수수료를 부담하기 때문에 그것보다 더 많은 1만 원대의 값을 지불하지만 실제 일하는 직원에게는 최저임금이 돌아가는 형태인 것이다. 앞으로 최저임금이 더 오른다고 가정하면 호텔이 부담해야 하는 인건비는 더욱 가중될 것이다. 그러나 호텔인네트워크 플랫폼을 활용하면 기존에 업체의 수수료로 지불했던 금액을 헬퍼의 경력에 투자할 수 있게 된다. 즉, 호텔-헬퍼와의 다이렉트 계약이 이뤄지기 때문에 호텔이 투자하는 모든 비용이 고스란히 헬퍼에 전달돼 양질의 인력을 운용할 수 있는 것이다. 최저임금이 지금처럼 높지 않을 때만 해도 외주 용역업체를 통해 부담 없이 많은 파트타이머들을 고용했지만 상황이 변했다. 이제는 호텔들도 추가적으로 지불하는 비용에 대한 고민이 이뤄지고 있다고 본다. 

향후 헬퍼 서비스의 비전에 대해 이야기 한다면?
호텔인네트워크 서비스는 호텔과 호텔리어를 연결해주는 플랫폼을 만들어 호텔에게는 효율적인 운영과 인력풀을 제공하고 시니어 호텔리어에게는 지금까지의 노력으로 만들어낸 전문적 영역을 잘 활용할 수 있도록 도움을 주고자 한다. ‘전문직 파트타이머’, 즉, 헬퍼 서비스의 경우 아직까지 익숙한 개념은 아니나 최저시급이 지속적으로 올라가면 일본과 같이 파트타이머도 단순 아르바이트가 아닌 하나의 직업이 될 수 있을 것이라 생각한다. 꼭 나이든 시니어가 아니더라도 직장생활에 얽매이지 않고 자유롭게 삶을 즐기며 워라밸을 추구하는 젊은 호텔리어도 직장을 떠나 프리랜서의 개념으로 자유롭게 헬퍼 서비스를 활용할 날이 올 것이라 기대하고 있다. 더 나아가서는 개인회원과 기업회원의 DB가 쌓이면 호텔과 관련 기업을 대상으로 시니어 호텔리어를 활용한 교육사업, 서비스 컨설팅 사업 등으로 확장하는 것이 마스터플랜 비전이며, 직원이 아닌 헬퍼 서비스만으로도 운영되는 호텔을 만들어보는 것을 목표로 하고 있다.

 

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글 : 노아윤 / 디자인 : 강은아